Online coraz bardziej przenika się z offline’em i zmienia sposób funkcjonowania biznesu. Jakie mechanizmy i modele będą dominowały w 2026 r.?
Biznes zaczyna się od pomysłu, ale decydujące znaczenie ma również model, w którym ten pomysł będzie realizowany. Jak dotrzeć do grupy docelowej? Jak przekonać ją do produktu? Jak skalować przedsięwzięcie? Modele dostarczają ramowych odpowiedzi na te pytania i podsuwają sprawdzone mechanizmy. Pozostaje „tylko” dopasować je do koncepcji.
W 2026 r. wiele schematów działa w formie znanej od lat. Wszystkie jednak w jakimś stopniu ewoluują – ze względu na zmiany w technologiach, otoczeniu biznesowym i świadomości konsumenckiej. Poniżej prezentujemy dziesięć modeli, które będą cieszyć się największą popularnością w nadchodzących miesiącach, a pewnie i latach.
Marketplace, czyli konsument konsumentowi
Model C2C (consumer-to-consumer) w formie marketplace’u to jeden z najstarszych formatów w internecie. W ostatnich latach przeżywa jednak wyraźny renesans. Główne powody to inflacja i moda na second handy. Na Zachodzie, szczególnie w Europie, trendowi sprzyja również proekologiczny zwrot w świadomości konsumenckiej.
Dla użytkowników serwisy sprzedażowe to sposób na tańsze zakupy i „monetyzację” nieużywanych przedmiotów, a dla platform – skalowalny biznes. Marketplace’y zarabiają na prowizjach, opłatach za wystawianie, a także usługach logistycznych i płatniczych.
Jednym z najlepszych dowodów na popularność modelu C2C są wyniki Vinted. W 2024 r. firma zarobiła 813,4 miliona euro. Przychody wzrosły o 36 proc. rok do roku, a zysk – aż o 330 proc. Znakomicie radzi sobie też OLX, który w 2024 r. odnotował obroty wyższe o 26 proc. niż rok wcześniej.
MarketResearch.com wycenił rynek marketplace’ów C2C na 2,7 biliona dolarów w 2025 r. Do 2034 r. jego wartość ma sięgnąć 14,6 biliona USD przy 20,7 proc. CAGR.
SaaS, czyli funkcjonalność w przeglądarce
SaaS (Software-as-a-Service) jest jednym z najpopularniejszych modeli biznesowych ostatniej dekady. W kolejnych latach w tej kwestii raczej nic się nie zmieni. Cyfrowe usługi okazały się odporne na kryzysy, zmiany technologiczne i presję kosztową. SaaS ma też gigantyczne przewagi nad innymi modelami online i offline – w tym e-commerce’em.
Z tym ostatnim wygrywa pod względem łatwości skalowania, bo nie wymaga magazynowania towarów. Ma też bardziej lojalnych klientów – bo abonament wiąże mocniej niż zakupy. Ponadto usługi online’owe łatwo integrują się z AI – z korzyścią dla funkcjonalności i doświadczenia użytkownika.
Jak podaje Hostinger, do 2034 r. wartość światowego rynku SaaS ma sięgnąć 1,25 biliona dolarów przy 13 proc. CAGR. Z aplikacji SaaS do automatyzacji procesów biznesowych korzysta już ponad 80 proc. ankietowanych firm. Najpopularniejsze platformy to przede wszystkim narzędzia, które organizują i upraszczają codzienną pracę.
Salesforce spina sprzedaż, marketing i obsługę klienta w jednym CRM-ie. Slack porządkuje komunikację zespołów w kanałach. HubSpot automatyzuje marketing i generowanie leadów. Notion łączy dokumenty, bazy i projekty w jednym elastycznym workspace’ie, a Atlassian (Jira, Confluence) wspiera zespoły techniczne w planowaniu i dokumentacji. Przykłady można mnożyć do znudzenia.
Retail, czyli stary dobry handel
Retail to model, którego wyjaśniać nie trzeba. W 2026 r. trzyma się mocno, choć coraz bardziej się cyfryzuje. Nie znaczy to, ze zniknął z offline’u. Po covidowym kryzysie handel fizyczny wrócił do łask, ale często w „odnowionej” formie. Wiele sklepów zamieniło się w showroomy, miejsca, w których sprawdza się towar – lub go odbiera bądź zwraca po zamówieniu złożonym online.
Dużo zależy od branży. W niektórych segmentach retail w formie „klasycznych” półek z towarem wciąż jest dominującym kanałem sprzedaży. Jak podaje EY, w 2028 r. udział handlu offline skurczy się z obecnych 77 proc. do 73 proc. – co ilustruje jego wciąż gigantyczną przewagę nad e-commerce. Według danych Euromonitor w zeszłym roku klienci wydali w sklepach fizycznych 14,4 biliona dolarów – z 18,9 biliona przypadających na oba kanały.
Dobrze zaprojektowane biznesy retailowe generują spore zyski, ale wiążą się z dużymi kosztami i nie mniejszą ilością stresu. Konkurencja jest coraz ostrzejsza, marże coraz niższe, a pozyskanie uwagi konsumenta jest coraz większym wyzwaniem. Wsparciem służą technologie, w tym te do personalizacji i monitorowania skuteczności kampanii czy optymalizacji asortymentu. Trzeba się ich jednak nauczyć (lub nauczyć ich personel) i je wdrożyć. To samo może zrobić konkurencja – i pewnie to zrobi.
Freemium-to-Premium, czyli darmowa przynęta
Podobno gratis to najlepsza cena. Oferowanie próbek towarów i usług za darmo, by przyciągnąć i przywiązać klienta to zapewne rozwiązanie stare, jak handel. W warunkach internetu dało początek modelowi znanemu jako freemium. Skojarzenie z „premium” jest oczywiste – bo taki jest finalny cel zachęty. Klient zadowolony z podstawowej wersji produktu sięga po wersję rozszerzoną, przechodząc na abonament.
Freemium zazwyczaj nie wiąże się z limitem czasowym, a jedynie okrojoną funkcjonalnością. Niekiedy jednak ograniczenia czasowe nakładane są na wybrane funkcje. Przykładowo Render, popularny PaaS, kasuje bazę danych po miesiącu korzystania z usługi, jeśli użytkownik nie dokona subskrypcji. W modelu freemium działa masa aplikacji. WordPress.com oferuje darmowy CMS i hosting, ale „kasuje” za zdjęcie limitu na liczbę stron i dodatkowe motywy. Miro oferuje trzy tablice za „free” – za więcej trzeba już zapłacić. Spotify pozwala na słuchanie muzyki za darmo, ale z reklamami, których można się pozbyć za cenę abonamentu.
Sukces biznesu w tym modelu zależy od skali. Według raportu FirstPageSage na skorzystanie z wariantu freemium decyduje się między 10 a 15 proc. odwiedzających stronę aplikacji, a konwersja do paid waha się między 2,6 proc. a 5,8 proc. w zależności od branży (najsłabiej wypada edtech, najlepiej regtech). Skuteczniejsze są pod tym względem darmowe triale – szczególnie te, z których użytkownik musi się wypisać, zanim niespostrzeżenie przejdzie na wersję płatną. Jednak free trial przyciąga zainteresowanych, a freemium każdego, kto chce spróbować – bez presji czasu, bez zobowiązań finansowych – więc wygrywa zasięgiem.
Franczyza, czyli skalowanie wspólnym wysiłkiem
Franczyza ma się dobrze, a nawet coraz lepiej. Według szacunków Technavio w najbliższych latach wartość tego rynku będzie rosła w tempie 9,6 proc. rocznie, a w 2029 r. przekroczy 500 miliardów dolarów. Dla przypomnienia chodzi o model, w którym marka rozwija sieć w oparciu o współpracę z niezależnymi przedsiębiorcami – oferując im brand, know-how, stałych dostawców i wsparcie marketingowe w zamian za opłaty licencyjne. Marka ułatwia sobie w ten sposób ekspansję bez konieczności budowania wszystkiego własnymi siłami, a jej partnerzy dostają działający biznes.
Franczyza najlepiej sprawdza się w takich branżach, jak FMCG, gastronomia, zdrowie, uroda i fitness, ale również w niektórych usługach specjalistycznych, w tym B2B. Listę największych sieci franczyzowych świata pod względem liczby placówek otwiera 7-Eleven, najpopularniejszy convenience store Azji. Pod względem obrotów przebija go McDonald’s. Sukces franczyzy gołym okiem widać również nad Wisłą – wystarczy wyjść z domu na drobne zakupy.
Jednak model ten coraz częściej sprawdza się również online – przede wszystkim w e-commerce. Franczyzobiorca otrzymuje gotowy sklep internetowy pod znaną marką, która zapewnia infrastrukturę IT, logistykę i marketing. Do przedsiębiorcy należy obsługa zamówień i promocja lokalna. Internetowa franczyza działa też w marketingu, usługach IT, doradztwie finansowym, szkoleniach online i wielu innych dziedzinach.
Open source z usługami, czyli gratis z płatnym wsparciem
Otwarte oprogramowanie (open source) z płatną warstwą usługową to kombinacja znana i lubiana. Trzon produktu dostępny jest za darmo, w pełni transparentny i często rozwijany przez społeczność. Takie podejście buduje zaufanie, przyspiesza adopcję i obniża barierę wejścia – tę finansową – praktycznie do zera. Użytkownicy cieszą się wolnością i – zazwyczaj – łatwo dostępnym wsparciem. Open source redukuje też ryzyko związane z vendor lock-in, czyli uzależnieniem od konkretnego usługodawcy.
Z punktu widzenia dostawców open source oznacza szybszą adopcję rozwiązania i łatwiejsze dotarcie do potencjalnych klientów. Otwarte oprogramowanie działa poniekąd jak gigantyczna wersja freemium. Użytkownicy, którym spodoba się wariant „basic”, będą bardziej skorzy do płacenia za SLA (wsparcie techniczne), customizację, usługi premium, bezpieczeństwo, szkolenia, audyty czy certyfikacje.
Przykładem sukcesu tego modelu jest Red Hat. Spółka zbudowała miliardowy biznes, monetyzując darmowy kod poprzez system płatnych subskrypcji, które gwarantują klientom korporacyjnym stabilność i bezpieczeństwo w postaci długoterminowego utrzymania systemów. Na podobnych zasadach działają np. Elastic, GitLab czy HashiCorp.
X-as-a-Service, czyli wszystko na wynajem
Pewne rzeczy warto mieć na własność. Wiele jednak – a może większość – opłaca się wynająć. Dotyczy to nie tylko drogiego w produkcji oprogramowania, z którego wygodniej jest korzystać w formie SaaS, ale również sprzętu i infrastruktury. W najogólniejszym sensie formułę tę realizuje model X-as-a-Service (XaaS), czyli anything as a service. Zakłada on, że taniej jest pozyskać określony produkt, funkcjonalność lub infrastrukturę w trybie dzierżawy niż zakupu, instalacji i samodzielnego utrzymania.
Podejście „as-a-Service” zwykle kojarzy się z aplikacjami webowymi i chmurą (słynna „trójca”: SaaS, PaaS i IaaS), ale upowszechnia się również w formie hardware as a service (HaaS), device as a service (DaaS), a nawet Machine-as-a-service (MaaS). Przedmiotem wynajmu czy dzierżawy może być cała gama urządzeń: od smartfonów, przez laptopy i drukarki po zaawansowane maszyny i roboty przemysłowe.
Zastosowanie XaaS jest jednak znacznie szersze. Model wkracza w niemal każdą branżę – od IT, przez transport i logistykę (Mobility-as-a-Service), po zdrowie (Healthcare-as-a-Service). W ostatnich latach mówi się nawet o Longevity-as-a-Service, obejmującym diagnostykę, monitoring stanu zdrowia, spersonalizowane rekomendacje lifestyle’owe itp. Dla dostawców XaaS oznacza stały cashflow i bliższą relację z klientem. Dla odbiorców – natychmiastowy dostęp do wysokiej jakości rozwiązań bez wydatków związanych z ich zakupem i obsługą.
Precedence Research prognozuje, że wartość światowego rynku XaaS wzrośnie z 517 miliardów dolarów w roku bieżącym do ok. 2,8 biliona USD w roku 2034 przy 23,33 proc. CAGR.
D2C, czyli cała marża dla mnie
Skracanie dystansu często ułatwia komunikację – i dotarcie do klienta. Takie korzyści zakłada model D2C, czyli direct-to-consumer. To strategia, w której producent rezygnuje z pośredników – hurtowników, dystrybutorów czy tradycyjnych sieci handlowych. Sprzedaż odbywa się bezpośrednio przez własny sklep internetowy, media społecznościowe lub salony.
D2C sprzyja budowaniu bezpośredniej relacji z klientem. Marka ma pełną kontrolę nad sposobem prezentacji produktu, obsługą posprzedażową i komunikacją. Model pozwala również na gromadzenie first-party data – własnych danych na temat klientów. Ma to niebagatelne znaczenie przy zaostrzających się przepisach z zakresu prywatności i jest bezcenne dla personalizacji oferty. Jednak D2C to przede wszystkim oszczędność na marżach pośredników. Pozwala ona na zaoferowanie konsumentom niższych cen lub zwiększenie inwestycji w rozwój produktu.
Niestety D2C nie jest wolny od ryzyka. Rezygnując z obecności na półkach dużych sieci, marka musi samodzielnie zadbać o ruch. Przy rosnących kosztach reklamy w Google i Meta – nie jest to bułka z masłem. Dużym wyzwaniem jest również ostatnia mila. Firma musi we własnym zakresie zarządzać magazynowaniem, wysyłką i procesem zwrotów. Klienci przyzwyczaili się, że dostawa dociera najpóźniej jutro – poprzeczka jest więc ustawiona wysoko.
Z modelem nie poradził sobie Nike, który wykonał zbyt radykalny zwrot w kierunku D2C. Lukę na półkach sklepowych szybko wypełnili konkurenci, a środki zaoszczędzone na marżach „zjadły” reklamowe bigtechy. Za przykład sukcesu może posłużyć Warby Parker. Marka wzmocniła swój online’owy biznes siecią sklepów offline, pozwalającą na bezpośredni kontakt z klientem.
Emisja reklam, czyli marketing dźwignią biznesu
Finansowanie za pomocą reklamy to pierwszy realnie działający model biznesowy internetu. Do dziś pozostaje jedną z podstaw zarabiania w sieci. Zasada jest prosta – klient otrzymuje usługę za darmo, ale kosztem „ekspozycji” na reklamę. Płaci więc uwagą i danymi. Przychody dostawcy zależą od skali działalności. Pojedynczy użytkownik generuje znikome wpływy. Realne korzyści pojawiają się przy setkach tysięcy lub milionach aktywnych odbiorców. W przypadku Google czy Facebooka ten „prosty” mechanizm przynosi setki miliardów dolarów rocznie.
W 2026 r. finansowanie za pomocą reklamy to wciąż dominujący model biznesowy. Zmieniły się jednak zasady gry. Targetowanie reklam stało się trudniejsze, szczególnie na rynkach UE. Rozporządzenia takiej jak Digital Markets Act (DMA) czy Digital Services Act (DSA) ograniczyły możliwości personalizacji. Rośnie też koszt dotarcia do użytkownika. Model reklamowy coraz mniej polega na „śledzeniu wszystkiego”, a coraz bardziej na danych first-party, analizie kontekstu i optymalizacji ekspozycji w czasie rzeczywistym. Coraz ważniejsza jest też jakość treści.
Warto o nią dbać, bo w reklamie są gigantyczne pieniądze. Według Precedence Research w 2024 r. globalne wydatki na kampanie cyfrowe wyniosły ok. 600 miliardów dolarów, a do 2034 r. mają wzrosnąć do prawie półtora biliona USD przy 9,47 proc. CAGR. Wzrost będą napędzać w szczególności platformy streamingowe, CTV i kanał mobile.
Agregator usług, czyli zmasowane pośrednictwo
Agregowanie usług to również usługa. I to całkiem opłacalna. Platformy takie, jak Booking.com, Airbnb czy – w innej branży – Uber nie posiadają fizycznych aktywów, kojarzonych z ich ofertą. Dostarczają po prostu wygodnego interfejsu łączącego klienta z faktycznym wykonawcą usługi w zamian za „drobną” prowizję. Ich siła bierze się z zaplecza technologicznego, ogromnej bazy usługodawców i rozpoznawalności brandu – na którą trzeba ciężko zapracować.
W 2026 r. agregatory pozostają jednymi z najsilniejszych graczy w cyfrowej gospodarce. Na ich korzyść działa efekt sieciowy: im więcej dostawców, tym większa atrakcyjność dla klientów – i odwrotnie. Skala pozwala standaryzować ofertę, narzucać zasady widoczności, optymalizować ceny i maksymalizować konwersję. Dla użytkownika to wygoda, możliwość porównywania ofert, gwarancja – a przynajmniej poczucie gwarancji – jakości i bezpieczeństwa. Dostawcy otrzymują dostęp do klientów, których samodzielnie nie mogliby łatwo pozyskać.
Agregatory dodatkowo umacniają swoją pozycję przez inwestycje w technologie zasilane AI: algorytmy rekomendacji, dynamiczne ceny, personalizację wyników i automatyzację obsługi. Wejście na ten rynek jest coraz trudniejsze. Wymaga sporych nakładów kapitałowych i mierzenia się z coraz ściślejszymi regulacjami. Problemów nastręczają też – niekiedy trudne – relacje z dostawcami usług. Mimo to agregator pozostaje jednym z najbardziej dochodowych modeli w cyfrowym biznesie. Firmy, które zdołają zająć pozycję „pierwszego wyboru” w danej kategorii mogą kontrolować rynek przez wiele lat.
