Pomysł na biznes nie jest wiele wart bez odpowiedniej strategii. Tylko optymalne połączenie „co” i „jak” umożliwi przedsięwzięciu rentowność i skalowalność. Oto podejścia, które warto rozważyć w 2026 r.
Jak podaje WEF, na świecie działa ok. 400 milionów firm. Zdecydowana większość z nich wprowadza do obrotu więcej niż jeden produkt lub usługę. Niektóre kilka, inne kilkanaście, a jeszcze inne kilka tysięcy.
W sytuacji, kiedy na rynku jest już „wszystko”, stworzenie wyróżniającej się oferty nie jest łatwe. Nie zawsze jednak trzeba zaskakiwać świat przełomowym rozwiązaniem. Czasem wystarczy postawić na sprawdzoną koncepcję i zaaplikować do niej strategię, na którą nie wpadła konkurencja – na przykład zacząć od budowania społeczności, zamiast od sprzedaży, zaoferować więcej wariantów danego produktu lub wykreować aurę luksusu wokół niekoniecznie luksusowej usługi.
Jakie podejście najlepiej zastosować w 2026 r.? Przedstawiamy strategie, które mogą pomóc zbudować skuteczny biznes teraz i w niedalekiej przyszłości.
Long tail – długi ogon robi skalę
Przepis na stworzenie hitu nie istnieje. Skalę często łatwiej osiągnąć w oparciu o nisze. Zamiast inwestować w pracę nad bestsellerem, można budować przewagę dzięki dużej liczbie produktów, które trafiają w specyficzne oczekiwania. Pojedyncze modele mogą sprzedawać się w niewielkich ilościach, ale razem generują duży – a nawet ogromny – wolumen.
To podejście leży u podstaw współczesnego e-commerce – bo sklepy internetowe są wolne od ograniczeń swoich fizycznych pierwowzorów. Na fizycznej półce jest miejsce głównie na to, co rotuje najszybciej. W online’ie opłaca się podejście long tail. Oferując „wszystko”, można trafiać w potrzeby wielu małych grup docelowych, zamiast skupiać się wyłącznie na popularnych kategoriach, w których konkurencja jest najbardziej zażarta.
Strategia długiego ogona działa coraz lepiej. Wyszukiwanie AI, personalizacja i rekomendacje sprawiają, że nawet bardzo wąska oferta może znaleźć swojego odbiorcę. Szczególnie że użytkownicy mają coraz większe wymagania i częściej zwracają uwagę na niuanse.
Long tail działa najlepiej w połączeniu z dropshippingiem lub fulfillmentem – czyli delegowaniem logistyki do zewnętrznych dostawców. Niezbędna jest też skala pozwalająca monetyzować nisze i mikronisze.
Mistrzami długiego ogona są Amazon, eBay, Etsy czy Allegro, których katalogi liczą miliony produktów, a znaczna część przychodów pochodzi właśnie z nisz, które w tradycyjnym handlu byłyby nieopłacalne.
Mass market – skala dźwignią handlu
Długi ogon wygrywa dopasowaniem, ale rynek masowy ma przewagę skali – która dla longtailerów jest trudna do osiągnięcia w podobnym stopniu (nie każdy może być Amazonem czy „choćby” Allegro). Strategia mass market opiera się na trzech kluczowych filarach:
- standaryzacji, czyli uproszczonych procesach,
- dużych wolumenach produkcji, czyli niskich kosztach jednostkowych
- i masowej dystrybucji – najlepiej na skalę globalną.
Takie podejście pozwala firmom „wycisnąć” wysokie przychody z niskich marż i wygrywać z konkurencją, która celuje w nisze lub regiony.
Klasycznym przykładem podejścia mass market jest IKEA. Marka potrafi sprzedawać meble taniej niż lokalni producenci, w dodatku z zachowaniem – zazwyczaj – dobrej jakości. To efekt produkcji wielkoseryjnej i rozległej sieci dystrybucji, a także projektowania mebli pod samodzielny montaż – no i pod cenę, choć obecnie to standard. Firma jest obecna na wszystkich kontynentach z wyjątkiem Antarktydy. Na podobnej zasadzie działają m.in. Decathlon, H&M, Xiaomi czy Nivea.
Mimo rosnącej roli personalizacji i nisz mass market ma się bardzo dobrze. Głównie z przyczyn makroekonomicznych. Wysoka inflacja, chudnące portfele i niepewność gospodarcza sprawiają, że dla wielu klientów cena jest jednym z kluczowych kryteriów wyboru. Rozwiązania „wystarczająco dobre”, oferujące najważniejsze funkcjonalności i dostępne od ręki oraz w niskiej cenie wygrywają z produktami obliczonymi na zaspokajanie wyrafinowanych potrzeb.
High-end i luksus – produkt w pakiecie ze statusem
Jednak klienci o wyrafinowanych potrzebach nie znikają w czasach kryzysu. Rynek usług i towarów luksusowych zwykle szybko się regeneruje nawet po poważnych tąpnięciach i rozwija się w najlepsze. Tak było w czasie pandemii, gdy po gwałtownym krachu nastąpiło mocne odbicie. W latach 2019–2023 branża rozwijała się w tempie 5 proc. (McKinsey) – znacznie szybciej niż w poprzednim dziesięcioleciu. Marki premium biły rekordy rentowności i rosły szybciej niż światowy rynek. Co ciekawe, za ponad 80 proc. wzrostu odpowiadały podwyżki cen – wolumen sprzedaży miał znacznie mniejsze znaczenie.
Ta proporcja pokazuje, że rynek luksusu rządzi się odmiennymi prawami niż sprzedaż produktów masowych czy long tail. Przewaga opiera się na wyjątkowej jakości, prestiżu, silnej marce i aspiracjach klientów. Cena często nie gra roli – a bywa, że im wyższa, tym lepiej. Luksus de facto nie sprzedaje produktu, tylko status, emocje i poczucie przynależności do świata elit.
Strategia high-end, premium, exclusive, de luxe – jak zwał, tak zwał – działa najlepiej w przypadku marek z silną tożsamością, które potrafią budować przekonującą narrację. Kluczowa jest też jakość. Produkt luksusowy wyróżnia się mistrzowskim wykonaniem i ograniczoną dostępnością, a luksusowa usługa oferuje doświadczenie klienta dopracowane w każdym detalu.
Kategorię premium coraz trudniej jednak przypisać do schematu, bo biznesów oferujących różne formy „ekskluzywności” przybywa jak grzybów pod deszczu. Przykładów jest bez liku: cyfrowe gadżety, NFT, doświadczenia VR, zamknięte eventy, turystyka wellness, wyprawy na Mount Everest, biohacking, kliniki długowieczności, personalizowana medycyna, personalizowane systemy audio, luksusowy off-grid, prywatne mentoringi, limitowane edycje itd., itp.
Premium mediocre – luksusowa przeciętność
Kogo nie stać na prawdziwy luksus, zawsze może sobie kupić ten na pokaz. Będzie znacznie taniej, a często bez większego ubytku dla wartości użytkowej. Ucierpi jedynie wizerunek – ale głównie w oczach tych nielicznych, którzy na prawdziwy luksus mogą sobie pozwolić. Większość, która nie może sięgnąć nawet po jego namiastkę, wciąż będzie zazdrościć – o ile nie bawi ją luksus na pokaz.
Rynek produktów i usług „aspiracyjnych” jest rozległy. Produkty zaprojektowane tak, by wyglądały „trochę premium” można znaleźć nie tylko w każdej galerii handlowej, ale i na straganach. Są droższe niż te „przeciętne” – często nieróżniące się od nich funkcjonalnością – choć z reguły oferowane w przystępnych cenach.
Czasem jednak sprzedawców ponosi wyobraźnia. Nawet tych działających na rynku wtórnym Przykładem torby Trader Joe’s, kalifornijskiej sieci „ekskluzywnych” spożywczaków, wystawiane na eBayu za cenę kilku, kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu tysięcy dolarów (cena marki: 3 USD). Skoro jednak znajdują nabywców, to strategia działa.
Luksusową przeciętność sprzedaje się głównie przez oprawę – fizyczną lub usługową. Podręcznikowym przykładem jest Starbucks: kawa kosztuje więcej niż w „zwykłej” kawiarni, ale marka zapewnia atmosferę, estetykę, poczucie prestiżu, no i samą siebie. Naciągany luksus sprzedają również Sephora, Rituals, Apple w tańszych liniach akcesoriów i marki modowe typu „affordable luxury”.
Premium mediocre to skuteczna strategia. Będzie działała tak długo, jak długo istnieje klasa aspirująca. No i Instagram.
Open-source ze wsparciem – darmowy pakiet startowy
Ci, których nie stać na płacenie, zawsze mogą skorzystać z oferty open source. Ale jak już ktoś korzysta z oferty open source, to z reguły go stać – lub niebawem stać go będzie. Dlatego oferowanie rozwiązań IT za darmo to całkiem skuteczna strategia promocji produktu i pozyskiwania leadów. Ważne, by nie zaoferować za dużo. Z reguły bezpłatne jest oprogramowanie, a płatne – usługi dodatkowe.
Przychód generują wdrożenia, wsparcie, certyfikacje, szkolenia czy wersje enterprise. Strategia open source z „dodatkami” to alternatywa dla klasycznych modeli licencyjnych. Zamiast zamykać technologię, marka buduje wokół niej ekosystem i zarabia na tym, że firmy potrzebują stabilności, bezpieczeństwa i profesjonalnego serwisu.
Sztandarowym przykładem sukcesu takiego podejścia jest Red Hat – światowy lider w dostarczaniu rozwiązań open source dla biznesu (m.in. oprogramowanie na bazie Linuxa, platforma do zarządzania kontenerami, narzędzia do automatyzacji). Firma oferuje wiele darmowych narzędzi, ale zarabia na subskrypcjach komercyjnych oferowanych korporacjom, dostępie do aktualizacji, wsparciu eksperckim, szkoleniach i produktach płatnych. Podobną strategię obrały MongoDB, Elastic, GitLab czy Magento, które udostępniają podstawę za darmo, a monetyzują wersje premium i usługi chmurowe.
Model wciąż zyskuje na popularności. Według raportu 2025 State of Open Source Report w zeszłym roku ponad 96 proc. respondentów zwiększyło lub utrzymało poziom wykorzystania narzędzi open source. Przyczynia się do tego m.in. elastyczność i transparentność tego typu rozwiązań oraz chęć uniknięcia zależności od pojedynczych dostawców. Open source to również podstawa tzw. suwerennej AI (sovereign AI) – systemów sztucznej inteligencji, nad którymi użytkownik ma pełną kontrolę.
Community-first – najpierw klient, potem produkt
Sprzedawać jest łatwiej, gdy ma się komu. Może zatem warto zbudować społeczność, a dopiero potem skupić się na monetyzacji? Takie podejście zakłada strategia community-first. Punktem wyjścia nie jest tu produkt, ale relacja – rozwijana wokół wspólnego problemu, pasji lub tożsamości. W ten sposób rodzi się zaufanie, zaangażowanie, lojalność, a nawet poczucie sprawczości – wspaniała baza psychologiczna pod stworzenie oferty handlowej. Firma działająca w modelu community-first wprawdzie rośnie wolniej, ale za to buduje mocne fundamenty dla długoterminowego rozwoju.
Skuteczności tej strategii dowodzi m.in. dynamiczny wzrost Reddit – gigantycznej bazy organicznych treści, będących alternatywą dla papki z AI. Sukcesy na tym polu odnoszą także Discord, Twitch czy Substack. Wartości tych platform nie buduje sama funkcjonalność, ale więzi między użytkownikami oraz ilość, jakość i specyfika contentu – aktualizacje i nowe „ficzury” są dodatkami wspierającymi ten rozwój. Gdy społeczność jest wystarczająco duża i aktywna, monetyzacja staje się naturalna: subskrypcje premium, prowizje od twórców, reklamy, marketplace’y, eventy, API, narzędzia dla moderatorów, a nawet sprzedaż produktów.
Strategia community-first będzie prawdopodobnie zyskiwała na popularności. Krajobraz social mediów jest coraz bardziej rozdrobniony, przybywa mikrospołeczności skupionych wokół konkretnych tematów i inicjatyw, użytkownicy szukają poczucia przynależności, rośnie też gospodarka twórców. Trend wspierają także marki, które chcą budować własne społeczności i uniezależnić się od dużych platform.
Hardware z softwarem – kilka produktów w jednej transakcji
Jedni sprzedają produkty, inni usługi, a jeszcze inni całe ekosystemy. Ten ostatni model najlepiej sprawdza się w IT. Sztandarowym przykładem jest Apple. iPhone to nie tylko smartfon, ale również iOS, App Store, iCloud, Apple Pay czy AirPods, które rozszerzają funkcjonalność produktu i zwiększają jego atrakcyjność.
Z perspektywy użytkownika takie środowisko zapewnia wygodę, stabilność i bezpieczeństwo – związane z zestawem komplementarnych produktów i usług firmowanych przez jedną markę. Korzyści po stronie Apple to m.in. długoterminowa relacja z konsumentem, powtarzalność przychodów i możliwość dokładania kolejnych cegiełek do ekosystemu.
Strategię hardware’owo-software’ową obrał również Google, który od dziesięciu lat oferuje smartfony Pixel – oczywiście ze swoim systemem operacyjnym i pakietem usług. W nieco innym segmencie podobny zabieg stosuje Meta, sprzedająca aplikacje do swoich headsetów.
Jednak sprzęt w pakiecie z oprogramowaniem nie jest unikalnym pomysłem producentów elektroniki użytkowej. Analogiczne podejście widać w motoryzacji (np. Tesla), medtechu, oferującym sprzęt diagnostyczny z płatnymi narzędziami AI czy przemyśle, który sprzedaje maszyny wraz z dostępem do platform cyfrowych. Hardware często przynosi niską marżę, a realny zysk generują licencje, aktualizacje i usługi towarzyszące.
Cyrkularność i recommerce – ekologia jako strategia
Jedni przejmują się emisją CO2 bardziej, inni wcale. Mało kto jednak powie, że ekologia jest nieważna. Szczególnie nie zrobi tego biznes, który musi dbać o wizerunek – a klienci coraz bardziej lubią, jak jest „bio” i „eko”. Lubią to również regulatorzy, którzy narzucają firmom coraz więcej obowiązków ESG. W efekcie ekologia staje się integralną częścią strategii biznesowych – szczególnie w przypadku dużych podmiotów.
Jak wynika z raportu Circularity Gap Report (2025), w latach 2022–2023 nakłady na inwestycje w „cyrkularne” modele biznesowe wzrosły o 87 proc. w stosunku do lat 2018–2020. Wydłużanie cyklu życia produktów i materiałów, zmniejszanie zużycia zasobów, ograniczanie ilości odpadów, projektowanie produktów z myślą o ich łatwej naprawie, regeneracji czy recyklingu – to podejście, które zyskuje na popularności, a niebawem może stać się koniecznością.
Szczególnym i dobrze znanym przypadkiem gospodarki o obiegu zamkniętym (dłuższe określenie na cyrkularność) jest recommerce. Sprzedaż produktów używanych, w stanie odnowionym lub nie, rośnie w wielu kategoriach. Najczęściej jej przedmiotem są ubrania, o czym świadczy m.in. sukces Vinted. Ale rynek wtórny działa także w innych branżach. Na przykład elektroniki użytkowej, którą handlują użytkownicy Back Market. Na rynku funkcjonuje też wiele marketplace’ów horyzontalnych, na których sprzedaje się „wszystko”, np. eBay czy rodzime OLX i Allegro.
Recommercem własnych towarów zaczynają się parać również marki, uruchamiając programy buy-back (odkup używanych produktów), trade-in (zniżki na nowy sprzęt IT po zwrocie starego) czy resale (sprzedaż produktów używanych), wzmacniając w ten sposób kontrolę nad relacjami z klientem i cyklem życia produktu. No i zmniejszając ślad węglowy.
